沒有確立「紀律」的環境，再怎麼教育也不會開花結果－端午節

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沒有確立「紀律」的環境，再怎麼教育也不會開花結果沒有確立「紀律」的環境，再怎麼教育也不會開花結果怠於學習的人，不但放棄了自己的成長，也放棄提供給顧客最大的價值。當企業內這樣的人不斷增加，組織就會失去活力，終於倒地不起。為了改善這種現象，企業界大多利用進修或改善福利，希望員工振作改變。最近，日本企業的主流管理傾向由上司督促部屬學習，提供各種學習動機給員工。如果還像以往一樣採用責罵的方法，除了讓士氣低落外，恐怕還會被冠上「職權騷擾」（power harassment；指利用權職虐待員工）的責難。事實上，無論就軟、硬體來看，日本企業的員工教育都是很豐富的，甚至有很多企業以此為生。不過，光這樣還不夠。我目前也在大學裡教授經營課程，各種主題都談，但最想告訴大家的一句逆耳忠言就是：沒有確立「紀律」的環境，再怎麼教育也不會開花結果。就企管顧問的立場而言，一流商業學校教授的知識完全無法運用，有時還必須捨棄它們，才能確保工作順利。再高的薪水、再優厚的福利，甚至再充實的教育制度，也無法大量培育出專業人才；唯有紀律，或許也可稱為價值觀，才可能達成此目標。這個觀點，是麥肯錫的創辦人之一鮑爾（Marvin Bower）的心得。而麥肯錫的紀律，也就是我一再提起的「優先考慮客戶，提供他們最大的價值。」為了達成這個使命，所有企管顧問都得不斷自我成長和發展；否則就得不到顧客的信賴和同儕的好評。如果每次只是事不關己般，提供堪稱及格的泛泛之見做為解決方案，恐怕不僅會讓客戶失望，也會引來同事輕視和不諒解的眼光。還有一項紀律是「升官或離職」，也就是說，無法晉升發展的人就必須離去。這裡指的不是解決問題的能力、管理組織，或為因應顧客變化而產生的能力。而是進入公司幾年之後，如果無法晉升到一定的階級，並培養出這個階級所需要的能力，就會被勸退。麥肯錫每年都有兩成的員工離開，這表示，同期進入公司的如果有一百人，四年以後就只剩下二十人。據我了解，這是公司的規則，也是為了不讓客戶失望所想到的唯一方法。這項規則的確讓公司的氣氛相當緊張，也讓員工拚命主動學習。員工努力的結果是，即使他們無法在麥肯錫順利發展，也會成為其他企業極力網羅的對象。離去的人依然充滿活力，這樣的結果也不錯。美國《財星雜誌》(Fortune)曾企劃過一個瘋狂的主題：「麥肯錫和奇異，哪個組織比較優秀？」並舉出兩方各擁有多少優秀的經營者來做評比，結論是兩個公司不相上下。人才匯集的麥肯錫，以及員工多為地區大學畢業生的奇異公司，員工在晉升管理職（或跳槽至其他公司）後的經營能力，其實難分軒輊。這是因為兩家企業的本質是一樣的，都徹底實施社內教育課程，並且注重紀律。奇異公司對於人才培訓的重視是出了名的。奇異的全球員工超過三十萬人，事業橫跨多種領域。當然，奇異也和一般企業一樣，針對各種階層、不同業種的員工，提供知識教育和技能研修的課程。不過奇異最重視的是徹底根植「奇異價值觀」，也就是公司的紀律。這個訓練，主要是在紐約州的克頓維爾（Crotonville ）管理學院舉行（一九五三年，奇異公司為了培養第二代領導人才，成立了這個企業內的大學）。在日本人眼中，奇異可能被視為只重視結果的成果主義者；但事實上，不論員工的表現再好、業績再高，如果違背「奇異價值觀」，只會得到很低的評價，連犯數次就可能被解職。二○○一年，九一一恐怖事件發生之後，美國航空業一片愁雲慘霧，只有西南航空（Southwest Airlines）屹立不搖，主要就是因為它重視紀律。日本「京都陶瓷公司」之所以能變成大企業，也是因為創辦人稻盛和夫的經營哲學浸透到整個組織。 IBM新任CEO帕米沙諾在葛斯納的改革之後，再度回歸創業時老華特生（Thomas J. Watson , Sr.）的「基本信條」，也是重視紀律的表現。沒有確立「紀律」的環境，再怎麼教育也不會開花結果怠於學習的人，不但放棄了自己的成長，也放棄提供給顧客最大的價值。當企業內這樣的人不斷增加，組織就會失去活力，終於倒地不起。為了改善這種現象，企業界大多利用進修或改善福利，希望員工振作改變。最近，日本企業的主流管理傾向由上司督促部屬學習，提供各種學習動機給員工。如果還像以往一樣採用責罵的方法，除了讓士氣低落外，恐怕還會被冠上「職權騷擾」（power harassment；指利用權職虐待員工）的責難。事實上，無論就軟、硬體來看，日本企業的員工教育都是很豐富的，甚至有很多企業以此為生。不過，光這樣還不夠。我目前也在大學裡教授經營課程，各種主題都談，但最想告訴大家的一句逆耳忠言就是：沒有確立「紀律」的環境，再怎麼教育也不會開花結果。就企管顧問的立場而言，一流商業學校教授的知識完全無法運用，有時還必須捨棄它們，才能確保工作順利。再高的薪水、再優厚的福利，甚至再充實的教育制度，也無法大量培育出專業人才；唯有紀律，或許也可稱為價值觀，才可能達成此目標。這個觀點，是麥肯錫的創辦人之一鮑爾（Marvin Bower）的心得。而麥肯錫的紀律，也就是我一再提起的「優先考慮客戶，提供他們最大的價值。」為了達成這個使命，所有企管顧問都得不斷自我成長和發展；否則就得不到顧客的信賴和同儕的好評。如果每次只是事不關己般，提供堪稱及格的泛泛之見做為解決方案，恐怕不僅會讓客戶失望，也會引來同事輕視和不諒解的眼光。還有一項紀律是「升官或離職」，也就是說，無法晉升發展的人就必須離去。這裡指的不是解決問題的能力、管理組織，或為因應顧客變化而產生的能力。而是進入公司幾年之後，如果無法晉升到一定的階級，並培養出這個階級所需要的能力，就會被勸退。麥肯錫每年都有兩成的員工離開，這表示，同期進入公司的如果有一百人，四年以後就只剩下二十人。據我了解，這是公司的規則，也是為了不讓客戶失望所想到的唯一方法。這項規則的確讓公司的氣氛相當緊張，也讓員工拚命主動學習。員工努力的結果是，即使他們無法在麥肯錫順利發展，也會成為其他企業極力網羅的對象。離去的人依然充滿活力，這樣的結果也不錯。美國《財星雜誌》(Fortune)曾企劃過一個瘋狂的主題：「麥肯錫和奇異，哪個組織比較優秀？」並舉出兩方各擁有多少優秀的經營者來做評比，結論是兩個公司不相上下。人才匯集的麥肯錫，以及員工多為地區大學畢業生的奇異公司，員工在晉升管理職（或跳槽至其他公司）後的經營能力，其實難分軒輊。這是因為兩家企業的本質是一樣的，都徹底實施社內教育課程，並且注重紀律。奇異公司對於人才培訓的重視是出了名的。奇異的全球員工超過三十萬人，事業橫跨多種領域。當然，奇異也和一般企業一樣，針對各種階層、不同業種的員工，提供知識教育和技能研修的課程。不過奇異最重視的是徹底根植「奇異價值觀」，也就是公司的紀律。這個訓練，主要是在紐約州的克頓維爾（Crotonville ）管理學院舉行（一九五三年，奇異公司為了培養第二代領導人才，成立了這個企業內的大學）。在日本人眼中，奇異可能被視為只重視結果的成果主義者；但事實上，不論員工的表現再好、業績再高，如果違背「奇異價值觀」，只會得到很低的評價，連犯數次就可能被解職。二○○一年，九一一恐怖事件發生之後，美國航空業一片愁雲慘霧，只有西南航空（Southwest Airlines）屹立不搖，主要就是因為它重視紀律。日本「京都陶瓷公司」之所以能變成大企業，也是因為創辦人稻盛和夫的經營哲學浸透到整個組織。 IBM新任CEO帕米沙諾在葛斯納的改革之後，再度回歸創業時老華特生（Thomas J. Watson , Sr.）的「基本信條」，也是重視紀律的表現。